O título acima é a tradução do
título em inglês. O tradutor para o
português foi muito infeliz em traduzir o título como “Dar as Ferramentas, não impor as Soluções”. A tradução não comunica de forma alguma a
força do conceito original. Este
conceito é fenomenal. Divisor de
águas. Simples. Profundo.
Mudando o rumo de minha vida. Nas
citações abaixo eu uso a tradução do inglês em vez da tradução “Dar as
ferramentas, não impor as soluções”
“Imagine que você conhecesse uma
pessoa incrível que tivesse a habilidade de olhar para o sol ou as estrelas a
qualquer hora do dia ou da noite e informar a hora e dia exatos: ‘Hoje é dia 23
de abril de 1402, são 2 horas, 36 minutos e 12 segundos.’ Esta pessoa seria um
incrível relógio ambulante e nós provavelmente a veneraríamos por sua
capacidade de informar as horas e o dia.
Mas esta pessoa não seria muito mais incrível se, em vez de nos informar
as horas e o dia, ela fizesse um relógio
que pudesse dizer as horas para sempre, mesmo quando esta pessoa não estivesse
mais entre nós?
“Ter uma grande idéia ou ser um
líder visionário carismático é o mesmo que ‘dizer as horas’; criar uma empresa
que possa continuar prosperando sem que um determinado líder tenha que estar
presente e ao longo dos ciclos de vida de vários produtos é como “fazer um
relógio”. O primeiro pilar que sustentou
nossas conclusões – e o assunto a ser tratado neste capítulo – mostra como os
criadores de empresas visionárias tendem a construir um relógio, não dizer as
horas. Seu objetivo principal é erguer
uma organização – fazer um relógio que funcione – em vez de acertar em
cheio no mercado com a idéia de um produto visionário... Eles assumem uma abordagem arquitetural e se
concentram em definir os traços organizacionais de empresas
visionárias... Sua maior criação é a
própria empresa e aquilo que ela representa” (44-45).
Nossa pesquisa mostra uma falha em dois mitos muito
defendidos e alimentados que dominaram o pensamento popular e a educação nas
faculdades de administração durante muitos anos: 1) o mito da grande idéia e 2)
o mito do grande líder carismático.
Numa das conclusões mais fascinantes e importantes das nossas pesquisas,
descobrimos que criar e erguer uma empresa visionária não requer (apenas) uma
grande idéia nem um grande líder
carismático. Na verdade, descobrimos que
grandes idéias introduzidas por líderes carismáticos podem ser negativamente relacionadas com a criação
de uma empresa visionária” (45).
O
Mito da “Grande Idéia”
O livro dá repetidos exemplos de
grandes idéias ou grandes líderes que marcaram o início das empresas, na mostra
de controle, e que passaram; não se mantiveram com o passo do tempo. Conta a história da origem de três das
empresas visionárias, A Hewlett Packard, a Sony e a Wal-Mart (super
supermercado). Eles não se destacaram
inicialmente por grandes idéias ou grandes líderes carismáticos. Se destacarem em qualidade, em fazer
melhor que os outros (49).
Pode ser melhor não ficar obcecado em encontrar uma
grande idéia antes de abrir uma empresa.
Por quê? Porque a abordagem da
grande idéia não permite que você veja a empresa como sua criação mais importante (52).
A
Empresa em Si É a Criação Mais Importante
Tivemos que deixar de ver a empresa como veículo para os produtos e passar a ver os
produtos como veículo para a empresa (53).
A sorte favorece aqueles que são
persistentes... Os criadores de empresas
visionárias eram pessoas altamente persistentes
e seguiam à risca o seguinte lema: Nunca, nunca, nunca desista. Mas persistir
em quê? Resposta: na empresa. Esteja
preparado para matar, rever ou desenvolver uma idéia (a GE abriu mão do seu
sistema original de corrente contínua e adotou o sistema de corrente alternada),
mas nunca desista da empresa. Se você acha que o sucesso da sua empresa é o
mesmo que o sucesso de uma idéia específica como muitos empresários acham –
será mais provável que você desista da empresa se a idéia falhar; e se a idéia
der certo, será mais provável que você fique emocionalmente ligado a ela e
insista nela durante muito tempo, enquanto a empresa deveria estar
desenvolvendo novas idéias. Mas se
para você a criação mais importante for a empresa, não a execução de uma
idéia específica ou ganhar dinheiro com uma oportunidade fugaz de mercado, você
poderá persistir além de qualquer idéia específica – boa ou ruim – e caminhar
em direção ao sucesso como uma instituição duradoura (53-54).
Falando de Hewlett-Packard (HP),
“eles deixaram de projetar produtos para projetar uma organização – criar um
ambiente – que levasse á criação de grandes produtos. Em meados da década de 1950, Bill Hewlett deu
um exemplo de como construir um relógio num discurso interno:
Nossa
equipe de engenharia se manteve razoavelmente estável. Isto foi programado, não um acaso. Engenheiros são pessoas criativas, por isso
antes de contratarmos um engenheiro, queríamos ter certeza de que ele trabalharia
num ambiente estável e seguro. Também
queríamos garantir que cada um de nossos engenheiros tivesse uma oportunidade
de longo alcance dentro da empresa e projetos adequados com os quais
trabalhar. Outra coisa que nos
preocupava era ter certeza de que nossa supervisão fosse adequada para
que nossos engenheiros ficassem felizes e produzissem o máximo possível.... (O processo de) engenharia é um dos nossos
produtos mais importantes [grifo dos autores]... nós vamos implementar o
melhor programa de engenharia que vocês já viram. Se vocês acham que se saíram bem até agora,
esperem mais dois ou três anos para ver nossa equipe de laboratório produzindo
e os supervisores em ação. Aí, sim,
vocês vão ver o que é progresso! (54).
David Packard repetiu o conceito
de construir um relógio em um discurso feito em 1964: “O problema é o seguinte:
como se pode desenvolver um ambiente
em que os indivíduos possam ser criativos?” (54-55).
A
criação mais importante de Bill Hewlett e David Packard não foi o
audioosciloscópio nem a calculadora portátil.
Foi a
empresa Hewlett-Packard e a sua filosofia (55).
Gostaríamos que você pensasse
nesta mudança crucial de pensamento – quando se passa a ver a empresa como a
criação mais importante. Se você está
desenvolvendo ou gerenciando uma empresa, esta mudança tem implicações
significativas sobre a forma como o seu tempo será gasto. Significa passar menos tempo pensando sobre
linhas de produto e estratégias de mercado específicas e gastar mais tempo
pensando sobre o projeto da organização...
Significa se esforçar menos em dizer o tempo e mais em construir um
relógio... Sugerimos que o fluxo contínuo de grandes produtos e
serviços das empresas altamente visionárias seja originário do fato de que elas
são organizações que se destacam e não vice-versa. Lembre-se de que todos os produtos, serviços,
programas e grandes idéias, não importa o quão visionários sejam, um dia se
tornam obsoletos (56).
O
Mito do Grande Líder Carismático
“Se você for um líder perfeito e
carismático, ótimo. Mas se não for,
também não há problema, pois você está em boa companhia, junto às pessoas que
criaram empresas como a 3M, a P&G, a Sony, a Boeing, a HP e a Merck. Nada má, essa turminha” (60).
“Talvez a continuidade de indivíduos incríveis na direção de empresas visionárias
tenha origem no fato de que as empresas são organizações
que sobressaem e não vice-versa” (60).
Uma
Abordagem Arquitetural: Construidores de
Relógios Trabalhando!
Wal-Mart
versus Ames
“Walton (CEO do Wal-Mart)
valorizava a mudança, experimentação e a melhoria contínua... Mas ele não ficava só pregando estes valores,
ele instituía mecanismos organizacionais concretos para estimular a mudança e a
melhoria. Através de um conceito chamado
“Uma Loja dentro da Loja”, Walton deu aos gerentes departamentais autoridade e
liberdade para dirigir cada departamento como se fosse seu próprio
negócio. Ele criou prêmios em dinheiro e
dava reconhecimento público aos funcionários que contribuíssem para cortar
custos e/ou dessem idéias para melhorar os serviços que pudessem ser usadas em
outras lojas. Criou concursos para encorajar
os funcionários a tentar fazer experiências criativas. Ele instituiu reuniões de negócios para
discutir as experiências que deveriam ser selecionadas para uso em toda a
cadeia e reuniões aos sábado de manhã, onde normalmente era apresentado um
funcionário que tivesse tentado algo novo que tivesse dado certo. A participação
nos lucros e a venda de ações para funcionários eram um incentivo direto
para que eles dessem novas idéias que beneficiassem a empresa como um
todo. Dicas e idéias geradas pelos funcionários
eram publicadas na revista interna da Wal- Mart. A Wal-Mart até investiu num sistema de
comunicações via satélite para comunicar
os pequenos detalhes à empresa o mais rápido possível. Em 1985, o analista de ações A.G. Edwards
descreveu o funcionamento perfeito da Wal-Mart:
A
equipe trabalha num ambiente em que as mudanças são encorajadas. Por exemplo, se um... funcionário da loja dá
sugestões relativas a promoções ou idéias para cortar custos, estas idéias são
rapidamente disseminadas. Multiplique
cada sugestão por mais de 750 lojas e mais de 80.000 funcionários (todos tem o
potencial de dar sugestões) e terá um aumento de vendas, reduções de custo e um
aumento de produtividade substancial.
“Enquanto Walton se concentrava
na criação de uma organização que pudesse evoluir e mudar de forma
independente, os líderes da Ames (concorrente) impunham todas as mudanças de
cima para baixo, fornecendo um livro com instruções detalhadas sobre como um
gerente de loja deveria agir, sem dar espaço a iniciativa” (64-65).
Motorola
versus Zenith
“O maior sonho do fundador da
Motorola, Paul Galvin, era criar uma empresa excepcional e duradoura. Galvin, arquiteto de uma das mais
bem-sucedidas empresas de tecnologia da história, não tinha conhecimentos de
engenharia, mas contratou excelentes engenheiros. Ele encorajava divergências, discussões e
discórdias, dando aos indivíduos ‘oportunidades
de mostrar o que eles podiam fazer sozinhos’.
Ele estabeleceu desafios e deu às pessoas uma enorme
responsabilidade para estimular o crescimento e o aprendizado da organização e
das pessoas que faziam parte dela, normalmente através de falhas e erros. O biógrafo de Galvin resumiu: ‘Ele não era um
inventor, mas um criador que tinha nas
pessoas o seu projeto’. Segundo seu
filho, ‘Muito cedo ele ficou obcecado pela sucessão gerencial. Ironicamente,
ele não tinha medo da sua morte. Sua
preocupação era a empresa [grifo dos autores]” (65-66).
Mensagem para Diretores, Gerentes e Empresários
“O que estamos fazendo não é nada
mais que pedir a você uma mudança no seu ponto de vista tão fundamental quanto
aquelas que antecederam a revolução de Newton, de Darwin e a fundação dos
Estados Unidos” (70).
“Pense mais em termos de ser
visionário do ponto de vista organizacional para juntar as características de
uma empresa visionária” (71).
“Na fundação dos Estados
Unidos... Thomas Jefferson, James Madison e John Adams não eram líderes
visionários carismáticos do tipo ‘tudo depende de mim’. Eles eram visionários do ponto de vista
organizacional. Eles criaram uma
Constituição que seria obedecida por eles e todos os futuros líderes. Sua preocupação era construir um país. Eles rejeitaram o modelo do bom rei. Eles usaram uma abordagem arquitetural. Eles construíram um relógio!
“Mas preste atenção: no caso dos
Estados Unidos eles não fizeram um relógio frio e mecânico de Newton ou
Darwin. É um relógio baseado em ideais e valores humanos. É um relógio baseado em necessidades e
aspirações humanas. Tem espírito.
“E assim chegamos ao segundo pilar
das nossas conclusões: não adianta construir qualquer relógio, precisa
construir um certo tipo de relógio...
Por enquanto, é importante ter em mente que uma vez que o seu ponto de
vista muda de dizer as horas para construir um relógio, grande parte daquilo
que é necessário para se criar uma empresa visionária pode ser aprendido” (72-73).
Perguntas para reflexão:
1.
O
compromisso com qualidade é uma das
marcas de empresas visionárias. Deixe-me
oferecer esta definição de qualidade: fazer
a coisa certa da forma certa como alicerce para a multiplicação. Qual frase mais chama sua atenção? Quais as implicações para sua vida?
2.
Quais
as implicações da definição de qualidade para sua empresa, sua Ong, sua igreja em
seu Estado ou cidade?
3.
Na
citação de Bill Hewlett na pagína 15, enumere as características do que ele
queria fornecer para os engenheiros que trabalhariam para ele. Quais delas (ou outras parecidas) seriam
importantes para sua empresa? Para sua
Ong?
Perguntas opcionais:
4.
Na
descrição de Wal-Mart versus Ames na página 16, enumere os incentivos ou formas
que o Walton usou para incentivar criatividade no Wal-Mart. Quais delas ou outras parecidas seriam
importantes para sua empresa? Para sua
Ong?
5.
O
que você pensa que mais precisa mudar para que sua empresa se torne ou se
mantenha como empresa visionária?
6.
O
que você pensa que mais precisa mudar para que sua empresa, Ong, se
torne ou se mantenha como organização ou movimento visionário?
[1]
Resumo do capítulo 2 de Collins, James C., e Porras, Jerry I.; Feitas para Durar: Práticas Bem-Sucedidas de Empresas Visionárias,
Rocco, 1994 (inglês), 1995 (português).
Comentários em azul indicam acréscimos do David Kornfield. As perguntas de reflexão no final também são
acrescentadas.
