Capítulo 10. O fim do começo (alinhamento e integração)
Tornou-se um padrão gerencial nos dias de hoje fazer declarações de
missão, visão e valores dentro das empresas. No entanto poucas são as
instituições que conseguem um perfeito alinhamento entre essas ideologias e as
ações que são executadas diariamente. Com isso, essas declarações acabam
perdendo valor e se tornando simples quadros nas paredes, que vão ganhando
poeira e cada vez menos visibilidade com o passar dos anos.
“A essência de uma empresa visionária é transformar a sua ideologia
central e sua motivação pela busca do progresso na estrutura da organização –
em metas, estratégias, táticas, diretrizes, processos, práticas culturais,
posturas de gerenciamento, layout dos prédios, sistemas de pagamento,
sistemas de contabilidade, definição de cargos – em tudo o que a empresa faz.”
É esta coerência entre idéias e ações que permite que o núcleo da instituição
seja mantido enquanto ela busca o sucesso. A HP, que sempre se propôs ser uma
empresa que inova com tecnologia, coloca o seu marketing abaixo dos técnicos de
novos produtos. Muitas invenções são deixadas de fora pelo fato de não gerarem
a inovação suficiente ou de não terem a tecnologia que a empresa entende como
aceitável.
“Seria um erro concluir que é possível implementar o que foi dito em
qualquer um dos capítulos deste livro isoladamente e criar uma empresa
visionária. A ideologia central por si só não pode faze-lo. A pura evolução
através da autonomia e da capacidade de gerenciamento e organização não pode
fazê-lo. O simples fato de treinar os gerentes internamente desde o início não
pode fazê-lo, nem uma cultura de devoção, nem mesmo viver segundo o conceito de
que nunca é suficiente.”
Se desejamos criar uma empresa visionária devemos juntar tudo o que foi
aqui exposto, seja a parte mais conceitual ou as partes mais práticas e
fazê-las acontecer de forma alinhada. Respeitando quatro conceitos básicos que
foram ensinados aqui, são eles:
- Dê as ferramentas
(Crie um relógio) – seja um arquiteto – não imponha soluções (não apenas
diga o tempo).
- Adote a Genialidade
do E.
- Preserve o núcleo E
estimule o progresso.
- Busque um
alinhamento consistente.
Para concluir deixo a palavra para os autores:
“Você não tem que acreditar que a criação de empresas visionárias é algo
misterioso que só os outros sabem fazer. Aceite a verdade assustadora de que
você provavelmente é tão qualificado quanto qualquer outra pessoa para ajudar a
sua empresa a se tornar visionária. E significa reconhecer que você pode
começar agora – hoje – a aplicar as lições deste livro. Por fim, e talvez este
seja o ponto mais importante, significa trabalhar com um respeito profundo e
permanente pela empresa como instituição social mais importante por si só – uma
instituição que requer o cuidado e a atenção dispensados às grandes
universidades ou sistemas de governo norte-americanos. Pois é através do poder
da organização humana – indivíduos trabalhando juntos por uma causa comum – que
grande parte das melhores coisas do mundo são feitas.”
Introdução
à Edição de 1997 e Prefácio[1]
Os autores analisam 18 empresas americanas bem-sucedidas através
de uma média de 85 anos. Indica de forma
simples e profunda, como criar uma cultura corporativa consistente que seja
bem sucedida através das gerações.
Compara cada empresa (ganhador do ouro) com seu rival bem conhecido e
famoso (ganhador da prata ou bronze) para identificar princípios que os
distinguem.
Introdução
à Edição de 1997 (não incluído na
tradução para o português do livro em 1994). Resumindo numa frase, o segredo de empresas (leia-se também igrejas, denominações, ONGs,
etc.) visionárias é PRESERVAR valores e propósito centrais mas MUDAR
estratégias, alvos e práticas culturais e operacionais (p. 124). As empresas visionárias (EV) têm a habilidade
de administrar continuidade e mudança de forma disciplinada (xv). Uma EV exporta seus valores e propósito
para todas suas operações em qualquer país, mas adapta suas práticas e
estratégias às normas culturais locais e condições do mercado (xvii). Como um desses CEO’s falou, “Caminhamos mais
devagar e crescemos apenas na medida que encontramos as pessoas que manterão
nossos critérios... Em tudo que fazemos, olhamos ao longo prazo. Sempre” (xviii).
Estes
conceitos se aplicam até na vida pessoal, familiar, ministerial etc..., criando
uma vida com um alicerce ou cerne interior forte, ao mesmo tempo de ter a
disposição de poder mudar e adaptar tudo menos este cerne. As pessoas não conseguem prever para onde
estão indo e como suas vidas desenvolverão, ainda mais em nosso mundo
imprevisível. Aqueles que construíram as
EVs compreenderam de forma sábia que é melhor entender quem você é do que para onde você está indo – por que a onde você
está indo quase certamente mudará (xx).
Propósito
– quando bem concebido – tem um efeito profundo numa organização além do que os
próprios valores dela. Vale a pena
investir fundo em identificar seu propósito (xx).
Começando
aqui com o prefácio, citamos o livro publicado em português: Prefácio: “Uma
revelação se destaca entre todas as outras: Praticamente qualquer um pode ser um protagonista importante na criação de uma
instituição de negócios extraordinária.
As lições dessas empresas podem ser aprendidas e aplicadas pela grande
maioria dos gerentes em todos os níveis.
O que se foi para sempre – pelo menos na nossa opinião – é a perspectiva
de que a trajetória de uma empresa depende de ela ser liderada por pessoas com
qualidades raras e misteriosas que não podem ser aprendidas pelos outros”(14).
Este
capítulo é excelente quanto a esclarecer o desenho da pesquisa no qual descansa
as descobertas dos autores. A maioria de
leitores não precisa de todos esses detalhes e podem pegar apenas os pontos
principais.
“Nosso
compromisso tem que ser levar adiante a vitalidade desta empresa – seu
crescimento em termos físicos e também como instituição – para que esta
empresa, esta instituição, dure mais 150 anos.
Para que dure com o passar dos séculos.”
-- John G. Smale, Ex-director Executivo, Procter & Gamble,
Comemoração do 150º aniversário da P&G, 1986 (15).
“O
ponto principal é que uma empresa visionária é uma organização – uma
instituição. Todos os líderes (inclusive você e eu),
não importa o quão carismáticos ou visionários sejam, um dia morrem; e todos os
produtos e serviços visionários – todas as ‘grandes idéias’ – um dia se tornam
obsoletos. De fato, mercados inteiros
podem se tornar obsoletos e desaparecer.
Mas as empresas visionárias prosperam durante muitos e muitos anos, ao
longo dos ciclos de vida de vários produtos e durantes várias gerações de
líderes ativos” (15-16).
Tente
visualizar 5-10 organizações que obedeçam aos seguintes critérios:
- É
uma instituição líder no seu setor
- É
muito admirada por empresários conhecidos
- Deixou
uma marca indelével no mundo em que vivemos
- Teve
várias gerações de altos executivos
- Passou
por ciclos de vida de vários produtos (ou serviços)
- Foi
fundada antes de 1950 (16).
As
empresas visionárias têm uma incrível capacidade
de recuperação, conseguindo dar
a volta por cima das adversidades (19).
Páginas
20-28 indicam 12 mitos sobre empresas visionárias e as realidades. Não os cito aqui porque acabarão sendo
trabalhados nos capítulos que seguem.
A
pesquisa das 18 empresas visionárias (medalha de ouro) e o grupo de controle de
mais 18 empresas (medalha de prata ou bronze) foi feita com dois objetivos:
1. Identificar as
características e a dinâmica subjacentes comuns, as empresas altamente
visionárias (e que as diferenciam das outras empresas) e transformar estas
conclusões numa estrutura conceitual útil.
2. Divulgar de
forma eficaz estas conclusões e conceitos de modo que influenciem a prática de
gerenciamento e beneficiem aqueles que desejam criar, construir e manter
empresas visionárias (29).
“Na
verdade, se tivéssemos que identificar um aspecto deste livro que faz com que
ele mais se destaque dos outros livros da área de gerenciamento, apontaríamos o
fato de que estudamos a vida toda das empresas em comparação direta com outras
empresas. Este método foi essencial para
o questionamento de mitos profundamente arraigados e o reconhecimento dos
princípios fundamentais aplicáveis durante muito tempo e a uma série de
setores” (38).
Eles
concluem o capítulo falando do ciclo de
feedback. O ciclo começa com 1)
pesquisa que passa para a definição de 2) conceitos e estruturas que por sua
vez passam para 3) aplicação no mundo real. Essa aplicação é a base para voltar a fazer
uma nova pesquisa e reiniciar o ciclo de feedback (42).
Perguntas para reflexão:
1.
Suponha,
por um momento, que você quer que sua empresa, igreja, Ong etc..., seja visionária e continue assim daqui a 50
anos, após você e sua geração haverem passados.
Quais os alicerces e estratégias que precisaria firmar para ter uma
maior chance de conseguir isso?
2.
Quais
os alicerces e estratégias que precisaria firmar para ter uma maior chance de
conseguir isso?
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