Continuação: "Feitas para Durar" Caps. 8 e 9

Capítulo 8. Líderes treinados internamente (4^o Mecanismo)

Quando ouvimos falar sobre Jack Welch, considerado o maior executivo do

século XX, a impressão que temos é que ele chegou de fora como um salvador da pátria e assumiu uma empresa centenária que não fazia mudanças desde a invenção da eletricidade (a G. E. foi fundada em 1892 por Thomas Edison, ele mesmo o inventor da lâmpada). Se não conhecêssemos a história de Welch e da G.E. nos enganaríamos facilmente. Ele já trabalhava nesta empresa revolucionária desde seus 25 anos.

“Usando o retorno do patrimônio líquido (ROE) antes da tributação como ponto de referência para o desempenho financeiro, a G.E., sob o comando dos antecessores de Welch, teve um desempenho tão bom na média desde 1915 quanto durante os primeiros dez anos do mandato de Welch – 26,29% para Welch e 28,29% para seus antecessores. Na verdade, quando fizemos a classificação dos diretores-executivos de acordo com o retorno, Welch ficou em quinto lugar entre sete diretores.”

“Mas isto não tira o mérito dos grandes êxitos de Welch. Ele está entre os diretores executivos mais eficientes da história de negócios dos EUA. Mas – e este é o ponto crucial – seus antecessores também. Welch mudou a G.E. Seus antecessores também. Welch se saiu melhor que seus rivais da Westinghouse. Seus antecessores também. Welch era muito admirado por seus colegas – era o guru de gerenciamento da sua época. Seus antecessores também. Welch preparou a base para a prosperidade da G.E. no futuro. Seus antecessores também. Nós respeitamos Welch por sua extraordinária trajetória. Mas respeitamos a G.E. ainda mais pela sua trajetória extraordinária, dando continuidade a excelência da alta gerência durante cem anos.”

Líderes realmente geram um forte impacto sobre a organização. No entanto, esses líderes não precisam vir de fora para que a empresa mude e se aprimore. Na verdade a pesquisa mostra que quando eles são formados internamente, tendem a preservar mais o núcleo da empresa.

O líder tem que prover mudanças, e aqueles que conviveram mais tempo dentro da instituição saberão de maneira mais precisa até que ponto essas mudanças não afetarão as ideologias centrais da organização. Não existe nenhum impedimento para que pessoas de dentro promovam modificações significativas.

“Do ponto de vista da criação de uma empresa visionária, a questão não é apenas se a empresa se sairá bem nesta geração. A questão crucial é: como a empresa se sairá bem na próxima geração, na geração seguinte e assim por diante? Todos os líderes um dia morrem. Mas uma empresa visionária pode funcionar perfeitamente durante séculos, em busca do seu objetivo e expressando seus valores centrais muito tempo depois do mandato de qualquer líder.”

Capítulo 9. Nunca é suficiente (5^o Mecanismo)

Para uma empresa que deseja ser líder por muito tempo, perguntas como “como estão os nossos concorrentes?”, ou consolos como “Pelo menos crescemos mais que o mercado”, simplesmente não servem, afinal se desejamos décadas de liderança e séculos de existência para a instituição que estamos criando só uma questão é cabível “Como poderemos nos sair melhor amanhã do que nos saímos hoje?”.

“Não existe uma linha de chegada derradeira para as empresas altamente visionárias. Nunca se consegue algo definitivo.” O seu sucesso não vem de formulas secretas, “mas principalmente pelos simples fato de serem terrivelmente exigentes consigo mesmas”.

Toda a empresa bem-sucedida corre um sério risco de gerar conforto reduzindo com isto sua agressividade e consequentemente os resultados. Portanto, este tipo de empresa busca o tempo todo, uma insatisfação saudável que estimula o progresso.

Muitos métodos para manter essa busca eterna pela melhoria foram utilizados por elas. Algumas adotaram sistemas de competição interna entre as marcas da própria companhia, como é o caso da Procter & Gamble, algumas preferiram abrir mão de determinado mercado, como a G. E. na era Welch, e outras criaram processos como o da Wall Mart chamado Melhor que Ontem. Não importa o que se use, o mais importante é termos consciência de que chegar no topo não é tão difícil, a genialidade está em permanecer nele por muito tempo.

“O conforto não é o objetivo de uma empresa visionária. De fato, as empresas visionárias utilizam mecanismos poderosos para criar o desconforto – para anular a complacência – e assim estimular mudanças e melhorias antes que o mundo lá fora as exija.”

Existe neste capítulo do livro uma forte ênfase ao aprimoramento para se gerar resultados no curto prazo e uma demonstração clara de que apesar disto, as empresas visionárias sempre pensam e investem mais no longo prazo do que suas concorrentes.

“As empresas visionárias normalmente investem, criam e gerenciam tendo em vista o longo prazo de forma mais consistente do que as empresas de comparação do nosso estudo. Numa empresa visionária, longo prazo não quer dizer cinco ou dez anos; quer dizer várias décadas – normalmente cinqüenta anos. Contudo, ao mesmo tempo, elas não se deixam relaxar no que diz respeito ao curto prazo.”