Continuação: "Feitas para Durar" Caps. 8 e 9

Capítulo 8. Líderes treinados internamente (4^o Mecanismo)

Quando ouvimos falar sobre Jack Welch, considerado o maior executivo do

século XX, a impressão que temos é que ele chegou de fora como um salvador da pátria e assumiu uma empresa centenária que não fazia mudanças desde a invenção da eletricidade (a G. E. foi fundada em 1892 por Thomas Edison, ele mesmo o inventor da lâmpada). Se não conhecêssemos a história de Welch e da G.E. nos enganaríamos facilmente. Ele já trabalhava nesta empresa revolucionária desde seus 25 anos.

“Usando o retorno do patrimônio líquido (ROE) antes da tributação como ponto de referência para o desempenho financeiro, a G.E., sob o comando dos antecessores de Welch, teve um desempenho tão bom na média desde 1915 quanto durante os primeiros dez anos do mandato de Welch – 26,29% para Welch e 28,29% para seus antecessores. Na verdade, quando fizemos a classificação dos diretores-executivos de acordo com o retorno, Welch ficou em quinto lugar entre sete diretores.”

“Mas isto não tira o mérito dos grandes êxitos de Welch. Ele está entre os diretores executivos mais eficientes da história de negócios dos EUA. Mas – e este é o ponto crucial – seus antecessores também. Welch mudou a G.E. Seus antecessores também. Welch se saiu melhor que seus rivais da Westinghouse. Seus antecessores também. Welch era muito admirado por seus colegas – era o guru de gerenciamento da sua época. Seus antecessores também. Welch preparou a base para a prosperidade da G.E. no futuro. Seus antecessores também. Nós respeitamos Welch por sua extraordinária trajetória. Mas respeitamos a G.E. ainda mais pela sua trajetória extraordinária, dando continuidade a excelência da alta gerência durante cem anos.”

Líderes realmente geram um forte impacto sobre a organização. No entanto, esses líderes não precisam vir de fora para que a empresa mude e se aprimore. Na verdade a pesquisa mostra que quando eles são formados internamente, tendem a preservar mais o núcleo da empresa.

O líder tem que prover mudanças, e aqueles que conviveram mais tempo dentro da instituição saberão de maneira mais precisa até que ponto essas mudanças não afetarão as ideologias centrais da organização. Não existe nenhum impedimento para que pessoas de dentro promovam modificações significativas.

“Do ponto de vista da criação de uma empresa visionária, a questão não é apenas se a empresa se sairá bem nesta geração. A questão crucial é: como a empresa se sairá bem na próxima geração, na geração seguinte e assim por diante? Todos os líderes um dia morrem. Mas uma empresa visionária pode funcionar perfeitamente durante séculos, em busca do seu objetivo e expressando seus valores centrais muito tempo depois do mandato de qualquer líder.”

Capítulo 9. Nunca é suficiente (5^o Mecanismo)

Para uma empresa que deseja ser líder por muito tempo, perguntas como “como estão os nossos concorrentes?”, ou consolos como “Pelo menos crescemos mais que o mercado”, simplesmente não servem, afinal se desejamos décadas de liderança e séculos de existência para a instituição que estamos criando só uma questão é cabível “Como poderemos nos sair melhor amanhã do que nos saímos hoje?”.

“Não existe uma linha de chegada derradeira para as empresas altamente visionárias. Nunca se consegue algo definitivo.” O seu sucesso não vem de formulas secretas, “mas principalmente pelos simples fato de serem terrivelmente exigentes consigo mesmas”.

Toda a empresa bem-sucedida corre um sério risco de gerar conforto reduzindo com isto sua agressividade e consequentemente os resultados. Portanto, este tipo de empresa busca o tempo todo, uma insatisfação saudável que estimula o progresso.

Muitos métodos para manter essa busca eterna pela melhoria foram utilizados por elas. Algumas adotaram sistemas de competição interna entre as marcas da própria companhia, como é o caso da Procter & Gamble, algumas preferiram abrir mão de determinado mercado, como a G. E. na era Welch, e outras criaram processos como o da Wall Mart chamado Melhor que Ontem. Não importa o que se use, o mais importante é termos consciência de que chegar no topo não é tão difícil, a genialidade está em permanecer nele por muito tempo.

“O conforto não é o objetivo de uma empresa visionária. De fato, as empresas visionárias utilizam mecanismos poderosos para criar o desconforto – para anular a complacência – e assim estimular mudanças e melhorias antes que o mundo lá fora as exija.”

Existe neste capítulo do livro uma forte ênfase ao aprimoramento para se gerar resultados no curto prazo e uma demonstração clara de que apesar disto, as empresas visionárias sempre pensam e investem mais no longo prazo do que suas concorrentes.

“As empresas visionárias normalmente investem, criam e gerenciam tendo em vista o longo prazo de forma mais consistente do que as empresas de comparação do nosso estudo. Numa empresa visionária, longo prazo não quer dizer cinco ou dez anos; quer dizer várias décadas – normalmente cinqüenta anos. Contudo, ao mesmo tempo, elas não se deixam relaxar no que diz respeito ao curto prazo.”

 

Continuação: Feitas para Durar. apostila usada no Retiro dos Missionarios/Lideres

Capítulo 7. Tentar de tudo e aplicar o que der certo (3^o Mecanismo)

A proposta desta atitude parece contradizer totalmente a maior vitória que as empresas visionárias tiveram. Elas conseguiram colocar como prioridade, até mesmo acima dos lucros, a missão da empresa. O ponto mais subjetivo que é a missão, representa um motivo suficientemente forte que valeria a pena dedicar a vida. Vejamos o exemplo da Disney: “Levar a felicidade a milhões de pessoas”.

 

Quando lemos o título acima o que nos vem à mente é a idéia de capitalismo selvagem o de lucros a qualquer custo. No entanto, a lição mais importante desta pesquisa é que ela provou que empresas que adotam este tipo de postura, puramente pragmática e sem ideologia, dificilmente conseguem atingir a liderança do mercado e se alcançam não permanecem lá por muito tempo. O lucro nas empresas visionárias é visto como a conseqüência de se ter alcançado o propósito mais fundamental da empresa.

Todas as companhias têm uma linda missão exposta na parede, no entanto quase ninguém ali dentro sabe de onde veio aquilo e pouquíssima gente transforma a intenção de se cumprir a missão em ações efetivas que produzem resultados neste sentido.

Tentar de tudo e aplicar o que der certo, significa buscar obstinadamente seu propósito existencial, sabendo que ele pode não ser alcançado da maneira como você achava que iria conseguir inicialmente. No entanto, se a nova direção não violar os valores principais da empresa e conseguir aproximá-la do cumprimento da missão é muito válido. Esse conceito também nos instrui que a mudança na forma acontece o tempo todo no mercado, claro que aquele que apenas acompanha as vontades do mercado como uma folha levada ao vento não conseguirá perpetuar sua instituição, e aquele que for se adaptando às condições do meio sem perder sua identidade, não apenas atingirá seus objetivos, mas preservá-los-á por muito tempo.

O livro conta duas histórias que ilustram bem este conceito.

A American Express iniciou suas atividades como uma empresa de frete expresso, certa vez seu presidente estava em viagens e sentiu dificuldade de sacar dinheiro. A partir desta adversidade, como eles já tinham o vale postal que funcionava apenas nos EUA, eles criaram o Travelers Cheque. Com o passar do tempo este tipo de atividade se tornou o core business da empresa e logo em seguida surgiram os cartões de crédito. A Amex mudou totalmente seu ramo de atuação, mas não perdeu seus valores centrais.

A HP tem uma experiência diferente. Certa vez, seus executivos chegaram aos fundadores e expuseram que com a entrada das calculadoras chinesas, a HP estava perdendo muito mercado e que eles deveriam se adaptar a essa nova maneira mais barata de se fazer cálculos. Willian Hewlett sabiamente instruiu-os: “A HP surgiu para inovar com tecnologia. Nossa missão não é fazer calculadoras baratas ou simplesmente se adaptar ao mercado. Se vocês conseguirem fazer um aparelho que inove com tecnologia e que ainda tenha um custo baixo o produziremos, caso contrário, continuaremos perseguindo nossa missão.” Este é um exemplo que ilustra muito bem que a missão deve ficar acima dos resultados, mas que temos total liberdade para atingir o progresso desde que este não afete o núcleo.

Continuação... Feitas para Durar.

Capítulo 5. Metas Audaciosas (MAs), um grande estímulo ao progresso Metas Grandes, Audaciosas e Visionárias (MGAVs) (1o Mecanismo) Sabemos da força que possui uma meta em nossas vidas, parece que quando ela fica clara para nós, tudo passa a nos direcionar para a realização e o mundo se predispõe a ajudar nos com o surgimento de oportunidades. No entanto, o livro apresenta casos em que a criação de metas foi levada a um extremo positivo. Vejamos o exemplo da Boeing, que colocou toda a sua força para modificar sua área de atuação de aviões de guerra para jatos comerciais. Quando o 707 foi criado, esta empresa já havia tentado entrar neste mercado outras vezes e a probabilidade de dar errado era muito grande. No entanto seus executivos colocaram a realização deste objetivo como um caso de vida ou morte para sua sobrevivência. Eles não apenas conseguiram o que desejavam como se tornaram os líderes nesta nova área. No caso da Ford, seu fundador tinha uma MGAV bem clara: democratizar o carro. Certa vez, Henry declarou: “Construir um carro para a grande multidão... Seu preço será tão baixo que qualquer pessoa com um salário razoável possa comprar – e aproveitar com a família a benção de horas de prazer nos enormes espaços abertos que Deus criou... todos poderão ter um e todos terão um. Os cavalos desaparecerão de nossas estradas, o automóvel será algo comum”. Hoje essa declaração parece óbvia, mas apenas este homem teve coragem de sonhar com algo tão grande em 1907, e por isso transformou a vida de todos os seres humanos. Uma MGAV deve tirar as pessoas da organização de sua zona de conforto fazendo-as agir obsessivamente até que se concretize o que foi proposto. Certa vez, a IBM colocou-se uma meta para realizar um computador revolucionário para a época, o 360. Ela empregou para este projeto um capital de U$ 5 bilhões, o suficiente para quebrar a empresa caso o projeto não desse certo. Embora não houvesse indícios que daria, o objetivo uniu tanto os participantes que deu no que deu; o resto é história. Para concluir, deve ficar claro que essas empresas nunca saíram atrás de qualquer meta audaciosa que aparecia na frente. Elas buscaram apenas as MAs que se encaixavam em suas ideologias centrais. Capítulo 6. Cultura de devoção (2o Mecanismo) Esta é certamente a parte mais polêmica do livro. A pesquisa demonstra que as empresas visionárias, por se conhecerem muito bem e saberem onde querem chegar, exigem atitudes quase devocionais de seus empregados. Eles se submetem a uma disciplina espartana e uma dedicação extrema para alcançar os objetivos de seu grupo. Isso seria totalmente normal em países orientais, onde a dedicação à suas crenças de vida se dá dessa forma, no entanto não soa muito bem no ocidente. Os próprios autores quando fizeram esta constatação, de que este tipo de empresa tem um perfil bem definido do tipo de pessoas que trabalharão dentro dela e que seguirão regras que outras pessoas poderão julgar como absurdas, não gostaram do que viram. “Talvez você esteja sentindo um certo mal-estar com relação às conclusões tiradas neste capítulo. Nós também sentimos um pouco deste mal-estar e gostaríamos de esclarecer defendendo a situação extrema em que temos Jim Jones, David Koresh ou o reverendo Sun Myung Moon. É importante entender que, ao contrário de muitas seitas religiosas ou movimentos sociais que giram em torno de um líder carismático (um culto à personalidade), as empresas visionárias tendem a ter um culto de devoção em torno de ideologias.” Eles recomendam algumas ações para que se crie esse culto à ideologia dentro da organização, como por exemplo, treinamentos e avaliações que mostrem o quanto os funcionários conhecem os valores centrais. Em relação aos erros, a tolerância deve acontecer com respeito a equívocos honestos que não violem o núcleo da empresa, no entanto penalidades severas ou expulsão devem acontecer quando os erros afetarem a ideologia central da instituição. O grande desafio então será preservar esse núcleo ideológico E dar autonomia operacional, desde que essa não viole as ideologias como foi mencionado acima. Desta forma, preserva-se o núcleo e estimula-se o progresso.

Apostila do resumo Feitas para Durar....

Pessoal estou enviando o original de nossa Apostila para varios amigos que ja solicitaram. Façam seu pedido por e-mail: prmessias.mapi@gmail.com, amanha estaremos continuando aqui no blog a postagem do resumo. A apostila é mais completa com graficos, fotos etc...

Continuação.... Resumo “ Feitas para Durar” de Jim Collins e Jerry Porras por Daniel DeNardi (adaptado) O livro pesquisa ( 1996) é excelente , recomendamos a todos que desejam construir/melhorar ( instituições, organizações, Ong, ministérios eclesiásticos etc..) que aliem perenidade e sucesso. Ela explana sobre empresas que nasceram lideres e que ate hoje se mantêm como tal, ás vezes superando a segunda colocada em ate 15 vezes. Os autores deixam bem claro o que esse tipo de empresa tem em comum e que os vices - lideres não têm. Foram mais de 5 anos pesquisando tudo o que encontraram, desde balanços a noticias sobre a companhia como a 3M, Americam Express, Boeing, Citicorp, Ford, G.E, IBM, Sony e outras. Segue abaixo alguns pontos que as diferenciam: DAR FERRAMENTAS, NÃO IMPOR SOLUÇÕES. Este tipo de atitude é considerado a principal característica dessas empresas. Ela nem sempre foram criadas por lideres carismáticos, que arrebatavam multidões com seus discursos de convencimento publico. Antes de tudo, seus criadores trataram de gerar mecanismos que fizessem a empresa prosperar independentemente de sua presença no comando. O exemplo da 3M mostra isso claramente, quem foi o criador dessa empresa revolucionaria? Pouquíssima gente sabe, ele passou em branco pela historia, no entanto construiu uma instituição que já dura mais de 100 anos e que sempre liderou o mercado em sua área. Eles citam: “ Antes das revoluções drásticas no pensamento político dos séculos XVII e XVIII, a prosperidade de um reino ou pais europeu dependia quase que totalmente do rei. Se você tivesse um bom rei, então seu reino seria bom. Se o rei fosse um grande líder sábio, então o reino prosperaria.” “Agora compare o sistema de referencia do bom rei com a abordagem usada na fundação dos Estados Unidos. A pergunta critica feita na Convenção Constitucional de 1787 não foi Quem deve ser o Presidente? Quem ira nos liderar? Quem de nós é o mais sábio? Quem seria o melhor rei? Não os fundadores do pais se concentraram em perguntas como? Quais os processos que podemos criar para que tenhamos bons presidentes mesmo depois da nossa morte? Que tipo de pais que queremos construir para durar? Como base e que princípios? Como deve funcionar? Quais as diretrizes e os mecanismos que devemos criar para termos o tipo de pais que imaginamos?” “Thomas Jefferson, James Madison e John Adams não eram lideres carismáticos do tipo tudo depende de mim. Eles eram visionários do ponto de vista organizacional. Eles criaram uma Constituição que seria obedecida por eles e todos os futuros lideres. Sua preocupação era construir um país. Eles rejeitaram o modelo do bom rei. Eles usaram uma abordagem arquitetural. Eles deram as Ferramentas” ABAIXO A TIRANIA DO “OU”. VIVA A GENIALIDADE DO “E” Neste item o conceito nos ensina que nossa sociedade, baseada numa educação de dualidade, induz as pessoas e posteriormente as organizações a pensarem em termos de “OU isso OU aquilo” raramente conseguindo a conciliação do E. Empresas, Organizações visionarias, são aquelas que venceram uma aparente contradição entre PRESERVAR seus propósitos e conseguir se ADAPTAR ao mercado para vencer. Este tipo de organização sabe para que nasceu, e por nada vai vender seus valores em prol de resultados. Por outro lado, há um constante estimulo ao progresso, e mesmo não visando prioritariamente o lucro, estas empresas venceram em media quatro vezes os números do mercado ao longo de suas historias. Citando o exemplo da Merck fica muita claro qual é a direção deste conceito. Conforme explica seu ex-presidente, Vagelos: “ Há quinze anos, quando fui ao Japão pela primeira vez, empresários japoneses me disseram que foi a Merck que levou a estreptomicina ao Japão depois da Segunda Guerra Mundial para acabar com a tuberculose que estava destruindo a sociedade. Nós fizemos isto. Não ganhamos dinheiro com isto. Mas não por acaso que a Merck é hoje a maior empresa norte-americana instalada no Japão. As conseqüências a longo prazo de tais ações nem sempre são claras, mas de alguma forma eu acho que sempre acabam dando algum retorno” Os autores explicam: “ Será que foram os ideais da Merck que a levaram a tal decisão? Ou será que a Merck tomou tal decisão baseada por questões pragmáticas – bons negócios de longo prazo e boa pratica de relações publicas? Nossa resposta: as duas coisas. Os ideais da Merck tiveram um papel muito importante na decisão e tudo indica quer ela teria levado o projeto adiante mesmo que ele não trouxesse benefícios de longo prazo para a empresa. Mas também há indícios de que a Merck agiu supondo que atos de fé “ de alguma forma...acabam dando retorno” Este é um clássico exemplo da Genialidade do E, triunfando sobre a Tirania do OU. Podemos ver nele, claramente a Preservação do Núcleo sem perder o estimulo do Progresso. Empresas, Organizações, que prosperaram e conseguiram influenciar a sociedade resolveram dicotomias como estas: De um lado E Mas, por outro lado Objetivo além do lucro E Busca pragmática do lucro Ideologia central definida E Mudança e movimentos contínuos Conservadorismo com respeito ao núcleo E Ações audaciosas, comprometedoras e arriscadas Visão clara e senso de direção E Tentativas contínuas e experiências Seleção de lideres criado no núcleo E Seleção de lideres que induzem a mudanças Cultura extremamente rigorosa ( quase religiosa) E Capacidade de mudar, progredir e se adaptar Filosófica, visionária, futurista E Incrível execução diária, detalhes práticos Organização segue uma ideologia central E Organização se adapta ao seu ambiente Perguntas diagnósticas: 1- Sua empresa, organização, igreja etc..., tem uma clara visão sobre em dar ferramentas e não impor soluções? 2- Que processos a serem criados? 3- Que princípios devem ser absolvidos se já os tem? 4- Como executar estes princípios? 5- Sua empresa, organização, .... vive a Tirania do OU ? 6- Ou ela já esta buscando a Genialidade do E? 7- Sua maior preocupação? É de construir sua empresa ou o Lider? 8- Qual é o Núcleo Central de sua empresa, organização? METAS AUDACIOSAS ( Mas) Um grande estímulo ao Progresso Continua próxima semana.... ate lá.

Resumo Livro: " FEITAS PARA DURAR" do Jim Collins e Jerry Porras. Resumo extraido e adaptado de Daniel DeNardi: assimfaloudenardi.blogspot.com/2007/08.......

INTRODUÇÃO Porque algumas Empresa duram seculos e outras não?? ou melhor, porque hoje o índice de Empresas que fecham suas portas é muito alto?. O que aquelas tem e/ou fazem que permite que permaneçam por muitos anos , e essas " morrem na praia" em tão pouco tempo?? O que voce empresario / micro-empresario, colaborador de alguma empresa tem feito, para que a mesma permaneça no mercado?? ou pelo menos consiga sobreviver no tempo " das vacas magras"???? de retenção de demanda, de caos econômico etc... etc... Podemos aprender muito com aquelas que duram séculos, aquelas que permanecem. O que elas tem de diferente das demais?? O que seus Gestores fizeram/fazem para que permaneçam ?? Nossos autores fizeram uma pesquisa de comparação entre as empresas EV ( empresas visionárias ) e outras nos USA. Qual é o segredo de uma EV?? Resumindo numa frase o segredo de empresas ( leia-se também vida pessoal, vida profissional, vida eclesiástica etc.) visionárias é PRESERVAR valores e proposito centrais mas MUDAR estratégias, alvos e praticas culturais e operacionais (p.124) As empresas visionárias (EV) tem a habilidade de administrar continuidade e mudança de forma disciplinada. Ema EV exporta seus valores e proposito para todas as OPERAÇÕES em qualquer pais, mas adapta suas praticas e estratégias às normas culturais locais e condições do mercado. Como um desses CEO's falou: " Caminhamos mais devagar e crescemos apenas na medida que encontramos as pessoas que manterão nossos critérios.... Em tudo que fazemos , olhamos ao longo prazo. Sempre!! Estes conceitos se aplicam ate na vida pessoal e familiar, criando uma vida com um alicerce ou cerne interior forte, ao mesmo tempo de ter a disposição de poder mudar e adaptar tudo, menos o cerne. As pessoas não conseguem prever para onde estão indo e como suas vidas desenvolverão, ainda mais em nosso mundo imprevisível. Aqueles que construÍram as EVs compreenderam de forma sábia que é melhor entender quem voce é do que para onde voce esta indo - por que a onde voce está indo quase certamente mudará. Proposito - quando bem sucedido - tem um efeito profundo numa empresa , organização, Ong etc.., alem do que os próprios valores dela. Vale a pena investir fundo em identificar sue proposito. Começando aqui com o prefácio: " Uma revelação se destaca entre todas as outras: Praticamente QUALQUER UM pode ser um protagonista importante na criação de uma instituição de negócios extraordinária. As lições dessas empresas podem ser aprendidas e aplicadas pela grande maioria dos empresÁrios, diretores, gerentes em todos os nÍveis. o que se foi para sempre - pelo menos na nossa opinião - é a perspectiva de que a trajetória de uma empresa depende de ela ser liderada por pessoas com qualidades raras e misteriosas que não podem ser aprendidas pelos outros (p.14) Continua próxima semana.... não faltem. Lembrando: aqueles que desejarem o original da Apostila ( com versiculos biblicos), solicitar via e-mail.