Continuação de FEITAS PARA DURAR...

Interlúdio: Abaixo a “tirania do ou”

(viva a “genialidade do e”)

“Você verá que no resto do livro usaremos o símbolo yin/yang da filosofia dualista chinesa.  Escolhemos este símbolo para representar um aspecto essencial das empresas altamente visionárias: elas não se reprimem com aquilo que chamamos de “Tirania do OU”— o ponto de vista racional que não aceita paradoxos, que não vive com duas forças ou idéias aparentemente contraditórias ao mesmo tempo.  A “Tirania do OU” faz com que as pessoas acreditem que as coisas têm que ser da forma A OU B, mas não das duas.  Esta filosofia afirma coisas como:

• “Você pode mudar OU ser estável”.
• “Você pode ser conservador OU audacioso”.
• “Você pode ter baixos custos OU qualidade”.
• “Você pode ter autonomia criativa OU consistência e controle”.
• “Você pode investir no futuro OU se sair bem a curto prazo”.  (74)

“Empresas que prosperaram e conseguiram influenciar a sociedade resolveram dicotomias como estas (75)”:

De um lado	E	Mas, por outro lado
Objetivo além do lucro	E	Busca pragmática do lucro
Ideologia central relativamente definida	E	Mudança e movimentos contínuos
Conservadorismo com respeito ao núcleo	E	Ações audaciosas, comprometedoras e arriscadas
Visão clara e senso de direção	E	Tentativas oportunistas e experiências
Metas audaciosas e assustadores	E	Progresso evolutivo e incremental
Seleção de gerentes criados no núcleo	E	Seleção de gerentes que induzem mudanças
Controle ideológico	E	Autonomia operacional
Cultura extremamente rigorosa (quase que uma devoção)	E	Capacidade de mudar, progredir e se adaptar
Investimento a longo prazo	E	Exigências de desempenho a curto prazo
Filosófica, visionária, futurista	E	Incrível execução diária, detalhes práticos
Organização segue uma ideologia central	E	Organização se adapta ao seu ambiente

“Não estamos falando sobre o simples equilíbrio.  ‘Equilíbrio’ significa chegar no meio termo, metade/metade.  Uma empresa, uma Ong, visionária não está em busca do equilíbrio entre o curto e o longo prazo, por exemplo.  O que ela quer é se sair muito bem a curto e a longo prazo.  Uma empresa, um Ong, visionária não chega simplesmente a um equilíbrio entre idealismo e lucratividade; ela procura ser altamente idealista e altamente lucrativa.  Uma empresa, uma Ong visionária não chega simplesmente a um equilíbrio entre preservar uma ideologia central rígida e estimular a mudança e o movimento contínuos; ela faz as duas coisas ao extremo.  Em suma, uma empresa, uma Ong, altamente visionária não quer misturar o yin e o yang, transformando-os num círculo cinza que não é muito yin nem muito yang; ela quer ser claramente yin e claramente yang – as duas coisas ao mesmo tempo, sempre.

“Irracional?  Talvez.  Raro?  Sim.  Difícil?  Definitivamente.  Mas, como dizia F. Scott Fitgerald, ‘O teste para uma inteligência fora do comum é a capacidade de ter duas idéias opostas em mente ao mesmo tempo e ainda assim ser capaz de funcionar.’ É exatamente isto que as empresas visionárias conseguem fazer” (76).

Perguntas para reflexão:

1.      Quais são algumas tensões criativas ou paradoxais que sua empresa, sua Ong, sua Organização,  procura manter... ou deveria manter?

2.      Volta à tabela acima.  Marque em cada coluna onde sua empresam sua Ong, sua Organização,  é forte (+), mais ou menos (~) ou fraco (-).  Em quantas das 11 áreas você considera sua empresa, sua Ong, sua Organização, forte em ambos os lados do paradoxo? 

3. Mais do que Lucros

“Um elemento fundamental para o funcionamento perfeito de uma empresa, de uma Ong, de uma Organização visionária, é uma ideologia central – valores centrais e um objetivo além de simplesmente ganhar dinheiro – que orienta e inspira as pessoas em toda a organização e permanece praticamente inalterada durante muito tempo” (80).

Ideologia Central: O Fim do Mito dos Lucros

 “Assim como os ideais fundamentais de um grande país, igreja, escola ou qualquer outra instituição duradoura, a ideologia central de uma empresa, de uma Ong, de uma Organização visionária, é um conjunto de preceitos básicos que plantam um pilar fixo no chão: ‘É isto que nós somos; é isto que representamos; é isto que nos interessa’.  ...a ideologia central é tão fundamental para a instituição que muda raramente, quando muda” (88-89). 

“A LUCRATIVIDADE é uma condição necessária para a existência e um meio de se atingir objetivos mais importantes, mas não é o objetivo em si para muitas das empresas, Ongs, Organizações visionárias.  Os lucros são o que o oxigênio, a comida, a água e o sangue, representam para o corpo; eles não são o sentido da vida, mas sem eles não há vida” (90).

Packard, num momento de tremenda explosão de crescimento de HP, lançou o discurso para a liderança da empresa dizendo “Eu quero discutir por que [grifo dele] uma empresa existe.  Em outras palavras, por que estamos aqui? ...O verdadeiro motivo da nossa existência é fornecer algo singular [que contribui de alguma forma]” (91).

Johnson e Johnson, desde 1943, expressaram sua ideologia num credo que se expressa em uma página, citada na inteira no livro.  O credo tem cinco compromissos.  “Em primeiro lugar, temos uma responsabilidade perante médicos, enfermeiras, hospitais, mães e todos aqueles que usam nossos produtos (esta frase é seguida por quatro formas de expressar isso).  ... Em segundo lugar, temos uma responsabilidade perante aqueles que trabalham conosco – os homens e mulheres em nossas fábricas e escritórios (esta frase é seguida por nove formas de expressar isso).   ...Em terceiro lugar, temos uma responsabilidade perante nossa gerência (seguido por critérios de qualidade).  ...Em quarto lugar, temos uma responsabilidade perante as comunidades em que vivemos (seguido por seis compromissos).  ...Por fim, em quinto lugar, temos uma responsabilidade perante nossos acionistas (seguido por dez compromissos)” (94-96).  Note bem: a ideologia coloca lucros em último lugar, ressaltando o compromisso não com os lucros em si tanto quanto os acionistas. 

Existe uma Ideologia “Certa”?

“Nenhum item específico aparece de forma consistente em todas as empresas visionárias.  (106).  ... Em suma, nós não encontramos um conteúdo ideológico específico essencial para que uma empresa, uma Ong, uma Organização, seja visionária.  Nossas pesquisas indicam que a autenticidade da ideologia e a coerência da empresa com relação a esta ideologia contam mais do que o conteúdo da ideologia” (107).  A Tabela 3.1 indica as ideologias centrais das empresas visionárias (págs. 107-112).

“As empresas, as Ongs, as Organizações visionárias, não declaram uma ideologia por declarar; elas também tomam medidas para que esta ideologia impregne toda a organização e transcenda qualquer líder individual.  Como vamos descrever em capítulos posteriores:

• As empresas, as Ongs, as Organizações visionárias, doutrinam seus funcionários, seus voluntários, de forma mais meticulosa com respeito a uma ideologia central do que as empresas de comparação, criando culturas tão fortes que passam a ser quase que uma devoção à ideologia.
• As empresas, as Ongs, as Organizações visionárias, educam e selecionam os membros da alta gerência com mais cuidado do que as de comparação, com base na adaptação com a ideologia central.
• As empresas, as Ongs, as Organizações visionárias, possuem um alinhamento mais coerente em relação à ideologia central – em aspectos como metas, estratégia, tática e projeto de organização – do que as empresas de comparação” (112-113).

“É claro que nem sempre foi fácil para as empresas, as Ongs, as Organizações visionárias, manter suas ideologias e viver de acordo com elas.  Jack Welch, da GE, descreveu a dificuldade de viver com a tensão entre pragmatismo e idealismo ou o que ele chama de ‘números e valores’:

“Números e valores.  Nós não temos a resposta definitiva – pelo menos eu não tenho.  Aqueles que fazem os números e compartilham nossos valores progridem e sobem.  Aqueles que erram nos números e compartilham nossos valores têm uma segunda chance.  Aqueles que não têm valores nem números – nem preciso dizer.  O problema é com aqueles que fazem os números, mas não compartilham os valores.   ... Nós tentamos persuadi-los; nós lutamos contra eles; nós sofremos com estas pessoas” (113).